Projektinhallinnan taito – Scott Berkun
476 sivua, julkaisija readme.fi
Valitsin tämän kirjan listalta ensisijaisesti sen tuoreuden takia (painettu 2006). Kirja ja siinä kuvatut projektit kuvaavat Microsoftin Internet Explorerin, MSN:n ja Windowsin kaltaisten projektien kehitystä, tuottamista ja johtamista. Kirjan kirjoittaja Scott Berkun on henkilö, joka on toiminut Microsoftin organisaatiossa yli 10 vuoden ajan aloittaen ensin projektipäällikkönä ja päätyen lopulta Microsoftin tuoteperheiden kehitystiimien johtoon. Nykyisin hän työskentelee itsenäisenä projektinhallinnan ja tuotesuunnittelun konsulttina. Lähtökohtina kirjan kuvaamissa projekteissa ovat olleet tietotekniikka, business ja satojen ihmisten organisoitu työpanos projektien läpiviemiseksi.
Scott Berkun on jaotellut kirjan kolmen pääosion ja 16.luvun mukaan, ne ovat
1: Projektinhallinnan lyhyt historia ja miksi sen tuntemisella on väliä
I Suunnitelmat
2. Totuus aikatauluista
3. Miten tietää mitä tehdä
4. Hyvän vision kirjoittaminen
5. Mistä ideat tulevat
6. Mitä syntyneille ideoille tehdään
II Taidot
7. Hyvien spesifikaatioiden kirjoittaminen
8. Kuinka tehdään hyviä päätöksiä
9. Viestiminen ja suhteet
10. Miten vältetään ihmisten ärsyttäminen: prosessi, sähköposti ja kokoukset
11. Mitä tehdä kun asiat menevät pieleen
III Johtaminen
12. Miksi johtaminen perustuu luottamukseen
13. Miten asiat saadaan tapahtumaan
14. Keskipelin strategia
15. Loppupelin strategia
16. Valta ja politiikka
Kirjan rakenne on mielestäni hyvä, se etenee loogisesti ideasta tekijöihin ja taitoihin, päätyen sitten johtamiseen ja siihen miten asiat tapahtuvat. Useimmat sellaiset kirjat, joiden nimessä mainitaan projektinhallinta, ovat melko kuivia opuksia. Berkumin kirja tuottaa tässä tapauksessa kuitenkin positiivisen yllätyksen (lukuunottamatta muutamia kohtia, joissa käsitellää tietotekniikkaan liittyviä prosesseja, tiimityöskentelyä ja spesifikaatioita), sillä kirja käsittelee myös luovuutta, ongelmatilanteiden ratkaisua, ihmissuhteita, johtajuutta, valtaa ja politiikkaa. Teksti on sujuvaa ja käytännönläheistä. Berkum kuvaa monia asioita omien kokemustensa ja esimerkkien avulla.
Kirjan jokaisen luvun lopussa on lyhyt yhteenveto sen keskeisistä kohdista myöhempää kuvausta varten. Ohessa lukukohtaisesti jaoteltuna kirjan sisällölliset pääkohdat:
1. Projektinhallinnan lyhyt historia ja miksi sen tuntemisella on väliä
- projektinhallintaa esiintyy kaikkialla sitä on harjoitettu jo kauan
- jos säilytät vasta-alkajan asenteen, sinulla on enemmän mahdollisuuksia oppia
- projektihallinta voi olla tehtävä, rooli tai aktiviteetti
- johtaminen ja hallinta edellyttävät kykyä ymmärtää ja vaistota useita yleisiä paradokseja. Näitä ovat mm. ego/ei-ego, itsevaltius/delegointi ja rohkeus/pelko
- ole tarkkana omassa johtamisessasi mahtailun ja liiallisen asioihin puuttumisen suhteen. Prosessin on tarkoitus tukea tiimiä eikä päinvastoin
- jos sinut on nimitetty projektipäälliköksi, mieti miten voit hyödyntää ainutlaatuista näkökulmaasi tiimiin ja projektiin
2. Totuus aikatauluista
- aikataulut palvelevat kolmea tarkoitusta: Ne tekevät mahdolliseksi sitoutumisten tekemisen, kannustavat kaikkia näkemään oman työnsä osana laajempaa kokonaisuutta
ja tekevät mahdolliseksi seurata projektin edistymistä. Aikatauluilla on arvoa silloinkin kun ne pettävät.
- isot aikataulut tulisi jakaa pienemmiksi riskien minimoimiseksi ja jotta tarkistuksia voitaisiin tehdä useammin
- Kaikki arviot perustuvat todennäköisyyteen. Koska aikataulut koostuvat arvioista, myös ne perustuvat todennäköisyyteen. Tämä heikentää aikataulujen tarkkuutta, koska
todennäköisyydet kasautuvat ( 80% x 80% = 64 % )
- mitä varhaisemmassa vaiheessa arviot tehdään, sitä epätarkempia ne ovat. Suurpiirteisiä arvioita tarvitaan kuitenkin lähtökohdaksi myöhemmille paremmille arvioille.
Aikataulujen laatimisessa tulee olla skeptinen, ei optimistinen. Suunnitteluun kannattaa panostaa, koska näin olettamuksista tulee selkeämpiä ja luotettavuus paranee.
3. Miten tietää mitä tehdä
- eri projektit vaatinat erilaisia suunittelutapoja
- suunnittelun suoritustapa määräytyy usein sen mukaan, millaiset valtuudet eri osapuolilla on. Vaatimukset, suunnittelu ja budjetti ovat kolme suunnitteluun vaikuttavaa
projektivaltuulsiem aluetta.
- projektien suunnittelu tuottaa joitakin yleisiä dokumentteja liittyen mm. markkinointiin, visioon, spesifikaatioon ja itse työnositukseen eli tekemiseen.
- tehokkain tapa suuunnitella projekti sisältää kolme samanarvoista näkökulmaa: liiketoiminnan, tekniikan ja asiakasnäkökulman. Näistä kolmesta asiakasnäkökulmaa
ymmärretään ja käytetään usein väärin
- kysymysten esittäminen pakottaa huolelliseen ajatteluun ja ohjaa tehokkaasti suunnitteluun käytettäviä voimavaroja
- vaatimusten määrittelyprosessi on vaikea, mutta sen suorittamiseen on olemassa hyviä ohjeita
Ongelmanmäärittely ja skenaariot tarjoavat yksinkertaisen tavan vaatimusten määrittelyyn ja viestimiseen. Ne voidaan muuntaa helposti suunnitteluideoiksi ilman, että eri asioiden tärkeys muuttuu epäselväksi.
4. Hyvän vision kirjoittaminen
- visiodokumentit kiteyttävät muun suunnittelumateriaalin yhdeksi ylemmän tason suunnitelmaksi
- asioiden muistiin kirjoittaminen auttaa sekä kirjoittajaa että tiimiä. Se tarjoaa perustan keskustelulle ja lähteen, joka ei tukeudu pettävään muistitietoon
- visiodokumentin yksityiskohtaisuus riippuu tiimin ja projektin luonteesta.
- tiimitavoitteet tulisi johtaa visiossa määritellyistä tavoitteista. Yksilötavoitteet tulisi johtaa tiimitavoitteista.
- hyvät visiot ovat yksinkertaisia, tavoitteellisia, kiteytettyjä, inspiroivia ja muistettavissa olevia.
- määrä ei korvaa laatua. Tiivis ilmaisu on vaikeampaa kuin laveasanainen.
Visio tulee pitää elossa esittämällä kysymyksiä sen käyttökelpoisuudesta projektin päivittäisessä päätöksenteossa.
5. Mistä ideat tulevat
- ideat ovat hyviä tai huonoja vain suhteessa tavoitteisiin tai muihin ideoihin
- rajoitteista on hyötyä ideoiden etsimisessä, mutta “thinking outside of the box” ei välttämättä ole oikea vastaus. Toisinaan paras ratkaisu on löytää älykäs tapa
työskennellä rajoitteuiden puitteissa.
- kysymykset, näkökulmat ja improvisaatioleikit ovat työvälineitä uusien ideoiden löytämiseksi.
- suunnitteluideointi kannattaa aloittaa asiakaskokemuksesta.
Ideat kehittyvät suunnitelmiksi erilaista asiantuntemusta omaavien ihmisten välisissä kekusteluissa.
6. Mitä syntyneille ideoille tehdään
- ideoilla on oma liikevoimansa. Luovan työn hallinta vie odotettua enemmän aikaa. Muutokset kasaantuvat projektin mittaan
- laadi luovalle työlle tarkistuspisteitä sen seuraamiseksi ja hallitsemiseksi. Yleisiä tarkistuspisteitä ovat proof of concept, ideoiden ryhmittely, kolme vaihtoehtoa, kaksi
vaihtoehtoa ja yksi suunnitelma.
- käytä suunnittelukaaviota ideoiden yhteen kokoamiseksi.
- prototyyppien avulla projekti voi tarttua asioihin varhaisessa vaiheessa ja oppia virheistä ilman merkittäviä riskejä.
- käytä iterointia, prototyyppien vaiheittaista jalostamista, kysymysten esittämiseen, edistymisen arvioimiseen ja seuraavista vaiheista päättämiseen.
Laadi avoimien kohteiden luettelo seurataksesi kysymyksiä, jotka on selvitettävä ennen kuin spesifikaatioita voidaan saada valmiiksi.
7. Hyvien spesifikaatioiden kirjoittaminen
- spesifikaatioiden tulisi tehdä kolme asiaa: varmistaa, että projektissa rakennetaan oikeita asioita, tuoda aikatauluun etappi, johon projektin suunnitteluvaihe päättyy, ja
mahdollistaa se, että osallistujat voivat tarkastaa syvemmin projektin suuntaa ja antaa siitä palautetta projektista sen edetessä.
- spesifikaatioilla voidaan ratkaista vain joitakin ongelmia. Tiimivetäjien tulisi tehdä selväksi mitä ongelmia he yrittävät ratkaista spesifikaatioilla ja mitkä ongelmat tulee
ratkaista muilla keinoilla.
- hyvät spesifikaatiot yksinkertaistavat asioita. Ne ovat ensisijaisesti eräs viestinnän muoto.
- spesifikaatioiden tekeminen poikkeaa suuresti suunnittelusta.
- spesifikaatioiden kirjoittamisen ja valvonnan valtuuksien tulee olla selkeät.
- aukon täyttäminen on eräs tapa hallita avoimia kohteita ja nopeuttaa spesifiointiprosessin saattamista päätökseen.
Katselmusprosessi on yksinkertaisin tapa määritellä ja valvoa spedifikaatioiden laatua.
8. Kuinka tehdään hyviä päätöksiä
- metatason päätöksenteko, eli päätökset siitä mihin päätöksiin kannattaa käyttää aikaa, on tärkeä taito.
- arvioi päätösten merkitys ennen kuin käytät niihin liikaa aikaa.
- pyri löytämään välinpitämättömyyden vyöhyke ja mahdollisuudet, joissa voit käyttää tehokkaasti yksittäisarviointia.
- käytä vertailevaa arviointia päätöksissä, jotka ovat suuremman panostuksen arvoisia.
- tunteet ovat mukana kaikissa päätöksissä, myönsimme sitä tai emme.
- hyötyjen ja haittojen luettelot ovat joustava tapa tehdä vertailevaa arviointia. Ne tekevät helpoksi muiden henkilöiden mukaan osallistumisen ja lisänäkemysten saamisen
päätöksiin.
- informaatio ja data eivät tee päätöksiä puolestasi.
Parannat päätöksenteon taitojasi tarkastelemalla jo tehtyjä päätöksiä ja tutkimalla niitä oppiaksesi ja löytääksesi mahdollisuuksia parempiin taktiikoihin.
9. Viestiminen ja suhteet
- projektit tarvitsevat viestintää. Nykyaikana viestinnän pullonkaulana ei ole sen nopeus vaan laatu.
- suhteet parantavat ja nopeuttavat viestintää
- ihmisten keskinäisestä viestinnästä on olemassa useita kehitysmalleja. Projektipäällikön tulisi tuntea ne, jotta hän voisi diagnosoida ja selvittää viestintäkatkokset
- viestinnän yleisiä ongelmia on useita. Niihin kuuluvat olettamukset, selkeyden puuttuminen, puuttuva kuunteleminen, saneleminen, henkilökohtaiset hyökkäykset ja
moittiminen.
- roolien määritteleminen on helpoin tapa parantaa suhteita.
- kysy ihmisiltä, mitä he tarvitsevat tehdäkseen parhaansa. Tämä voi tapahtua kuuntelemalla, raivaamalla esteitä, opettamalla ja tavoittesta muistuttamalla.
Suhteiden hoitaminen ja viestintä eivät ole alhaisen prioriteetin työtä. Ne ovat tärkeitä kaikkien projektin aikana tapahtuvien yksittäisten toimintojen kannalta.
10. Miten vältetään ihmisten ärsyttäminen: prosessi, sähköposti ja kokoukset
- projektipäälliköt ärsyttävät usein muita ihmisiä. Tämä voidaan kuitenkin osittain välttää.
- ihmiset ärsyyntyvät monista syistä, usein muun muassa silloin, kun heistä tuntuu että heidän aikaansa tuhlataan, kun heitä kohdellaan kuin idiootteja, tai kun heidän
odotetaan sietävän yksitoikkoisuutta ja väärinkohtelua
- hyvillä prosesseilla on monia myönteisiä vaikutuksia, kuten edistymisen vauhdittaminen ja ongelmien ennalta ehkäiseminen. Niitä on kuitenkin vaikea suunnitella hyvin.
- ärsyttämätön sähkoposti on tiivis ja toteuttamiskelpoinen ja sen lukija voi nopeasti päätellä koskeeko se häntä siinä määrin, että hänen kannattaa lukea siitä enemmän
kuin otsikko tai ensimmäinen lause.
- kokoukset sujuvat hyvin, jos joku toimii fasilitaattorina (fasilitoida = helpottaa asioiden sujumista)
Kokoukset ovat turhauttavia, jos tavoiteet ja kokouksen tyyppi eivät vastaa toisiaan.
11. Mitä tehdä kun asiat menevät pieleen
- asiat menevät pieleen riippumatta siitä, mitä teet.
- jos onnistut pysymään tyynenä ja jakamaan ongelmat osiinsa, pystyt suoriutumaan monista vaikeista tilanteista.
- on joitakin yleisiä odotettavissa olevia tilanteita, joihin kuuluvat huolimattomuudet, typeryyksiin pakottaminen, resurssipula, alhainen laatu, suunnanmuutokset, henkilöihin
liittyvät asiat ja kapinalla uhkaaminen.
- vaikeat ajat ovat oppimistilaisuuksia, Varmista, että sinä ja tiimisi vaivaudutte selvittämään, mitä tapahtui ja miten se olisi voitu välttää.
- vastuun ottaminen tilanteista niiden aiheuttajasta riippumatta auttaa aina nopeuttamaan ongelman selvittämistä.
- siirry äärimmäisissä tilanteissa vahinkojen minimoimisen tilaan. Tee kaikki tarvittava vaikauttaaksesi projektin tilan.
- neuvotteleminen on hyödyksi kriisitilanteiden lisäksi myös johtamisessa. Htvät neuvottelijat työskentelevät ihmisten kantojen sijaan heidän intresseistään käsin.
- huolehdi siitä, että valtuudet on aina linjattu selkeästi. Ihmisten tulee tietää jo ennen kriisien syntymistä, kenellä on päätöksentekovalta.
Ihmiset reagoivat paineeseen eri tavoin. Ole tarkkana ja avoin siinä, kuinka autat tiimiä selviämään eri tyyppisistä paineista.
12. Miksi johtaminen perustuu luottamukseen
- luottamus rakennetaan toimivilla sitoumuksilla.
- luottamus menetään epäjohdonmukaisella käyttäytymisellä tärkeissä asioissa.
- käytä valtuuksien antamista ja luottamusta saadaksesi ihmiset tekemään työnsä hyvin.
- annettu valta tulee organisatorisesta hierarkiasta. Ansaittu valta tulee vain ihmisten rektioista toimintaasi. Ansaittu valta on käyttökelpoisempaa kuin annettu valta, vaikka
molemmat ovat tarpeen.
- käyta delegointia rakentaaksesi luottamusta tiimissäsi ja vakuuttaaksesi tiimisi vastoinkäymisiä vastaan.
- reagoi ongelmiin tavalla, joka ylläpitää ihmisten luottamusta. Tue heitä kriiseissä, jotta he toisivat asiat esille kanssasi sen sijaan, että peittelisivät niitä.
Itseluottamus on johtajuuden ydintä. Itsetuntemuksella voit oppia kuka olet ja kehittää tervettä itseluottamusta.
13. Miten asiat saadaan tapahtumaan
- kaikki asiat on mahdollista esittää järjestetyn listan muodossa. Suurin osa projektipäällikön työstä muodostuu siitä, että hän priorisoi asiat oikein ja johtaa tiimiä niiden
toteuttamisessa.
- kolme yleisintä järjestettyä listaa koostuvat projektoitavoitteista (visio), ominaisuuksista ja työkohteista. Niiden tulisi aina olla keskenään samassa tahdissa. Jokainen
työkohde liittyy johonkin ominaisuuteen ja jokainen ominaisuus johonkin tavoitteeseen.
- ykkösprioriteetin töiden ja kaiken muun välillä on kirkas keltainen rajaviiva.
- asiat tapahtuvat kun sanot “ei”. Ellet osaa sanoa ei, sinulla ei käytännössä ole prioriteettja.Projektipäällikön on pidettävä tiimi rehellisenä ja todellisuudentajuisena.
- kriittisen polun tunteminen tuotanto- ja ryhmäprosesseissa tekee mahdolliseksi tehokkaan toiminnan.
Sinun on oltava sekä periksi antamaton että fiksu saadaksesi asiat tapahtumaan.
14. Keskipelin strategia
- jos projekti ei jonakin päivänä etene hyvin, on tehtäväsi selvittää, mikä on pielessä ja korjata asia. Tee tätä toistuvasti keskipelissä.
- projektit ovat monimutkaisia, ei lineaarisia järjestelmiä, ja niissä esiintyy merkittävässä määrin vitkaa. Jos odotat akuuttien ongelmien ilmaantumista ennen kuin ryhdyt
toimenpiteisiin, olet myöhässä ja mahdollisesti pahennat tilannetta.
- kun projekti on karannut hallinnasta, lennät “koneen takana”, mikä on huono paikka. Järkevyystarkistus on helpoin tapa pysyä “koneen edellä”. Järkevyystarkistukset
voivat olla sekä taktisia että strategisia.
- mieti, mikä olisi mahdollisimman turvallinen tapa korjata tilanne. Mitä laajempi toimenpide on ja mitä pidemmällä projekti on, sitä vaarallisempia toimenpiteet ovat.
- etappeihin perustuva suunnittelu ja koodausputki tarjoavat mehdollisuudet korjata projektin kurssia turvallisesti.
15. Loppupelin strategia
- isot määräajat koostuvat useista pienistä määräajoista
- jokaisella etapilla on kolme pienempää määräaikaa: suunnitelma valmiina (spesifikaatiot valmiina), ominaisuus valmiina (toteutus valmiina) ja etappi valmiina
(laadunvarmistus ja parannukset valmiina)
- exit-kriteerien määritteleminen etappien alussa parantaa tiimin kykyä pitää kiinni määräpäivistä.
- määräpäivistä kiinnipitäminen on kuin lentokoneella laskeutumista: tarvitaan pitkä, hidas lähestyminen. Haluat myös olla valmiina lähtemään uudelleen lentoon nopeasti,
ilman suuria korjauksia.
- tarvitset projektin seurantaan soveltuvia mittareita. Yleisimpiä tällaisia ovat päivittäiset koosteet, ohjelmavirheiden hallinta ja aktiviteettitaulukko.
- tarvitset projektin tason säätelemiseen valvonnan osatekijöitä. Yleisimpiä tällaisia ovat katselmuskokoukset, triage ja sotatiimi.
- loppupelin loppuvaihe on hidas, puuduttava prosessi. Haasteena on supistaa muutosten aluetta, kunnes jäljellä on tyydyttävä versio.
- seuraavaksi on aika aloittaa jälkiarviointiprosessi. Salli itsesi ja tiimisi hyötyä siitä, että opitte siitä mikä meni hyvin ja mikä ei.
Jos olet onnekas ja projektisi valmistuu, iloitse siitä tosissasi. Monet ihmiset eivät, ilman omaa syytään, pääse koskaan niin pitkälle.Suunnittele kunnon juhlat!
16. Valta ja politiikka
- politiikka on luonnollista seurausta ihmisluonnosta. Kun ihmiset työskentelevät yhdessä ryhmissä, valtuuksia on vain rajallinen määrä, ja ne pitää jakaa erilaisia tavoitteita
ja motiiveja omaavien eri ihmisten kesken.
- kaikilla johtajilla on poliittiset rajoituksensa. Jokaisella johtajalla on kollegoita tai esimiehiä, jotka rajoittavat heidän päätöksentekomahdollisuuksiaan. Mitä enemmän
valtaa henkilöllä on, sitä mutkikkaampien rajoitusten puitteissa hän joutuu toimimaan.
- poliittista valtaa on monta eri lajia, kuten palkitsemiseen, pakkoon, tietoon tai suhteisiin perustuva valta tai vaikutusvalta.
- valtaa käytetään väärin silloin, kun sitä sovelletaan tavoilla jotka eivät palvele projektin tavoitteita. Epäselvät tavoitteet, epäselvät resurssien allokointi- tai
päätöksentekoprosessit tai väärinkäsitykset voivat johtaa vallan väärinkäyttöön.
- ratkaistaksesi poliittisia ongelmia, tee selväksi mitä tarvitset. Selvitä itsellesi kuka sen voi tarjota ja arvioi sitten, miten voit saada sen.
Jos toimit projektipäällikönä, määrittelet itse ympärilläsi olevan poliittisen pelikentän. voit itse päättää, kuinka järjetön tai reilu se on.
Kirja loppuosasta löytyy laaja kirjallisuusluettelo. Tämän lisäksi kaikki kirjassa luetellut viitteet ja sivustot sekä lisämerkinnät ja kommentit löytyvät verkostaosoitteesta www.scotberkun,com/books. Verkkosisvustossa on keskustelualue ja muita resursseja niille lukijoille, jotka ovat kiinnostuneita tämän kirjan aiheiden taustoista.
Omalta kannaltani teos aukesi kunnolla vasta toisella lukukerralla. Se mitä tästä sain irti ei liity niinkään Runoviikon tekemiseen (joka on niin pieni tapahtuma) vaan enemmänkin työelämässä tekemiini suurempiin messutapahtumiin tms. ja niiden organisoimiseen. Teoksesta saa hyvän käsityksen siitä, kuinka laajoja kokonaisuuksia projektin vetäjät joutuvat käsittelemään ja hallinnoimaan, ja kuinka pienistä asioista projektin onnistuminen on loppujen lopuksi kiinni! Ja että projektin läpiviemiseksi vetäjältä ja projektitiimiltä vaaditaan hirveä määrä uskoa ja työtä, jotta hyvät ideat/projektit saadaan lopulta menestymään.
